炎上時の主な相談先は、弁護士、PR会社、そしてSNSリスク対策と危機管理広報を扱う専門会社の3つです。役割が重なる部分もありますが、得意な分野ははっきり分かれています。

権利侵害や法的責任が問題になる場合は、弁護士への相談が欠かせません。ただ、炎上の深刻さは、法的な問題の有無だけでなく「世間がどう受け止めたか」で大きく変わります。SNS上で何が起きているかをつかみ、謝罪や説明の内容を整えるのが危機管理コンサルの役割です。

危機管理コンサルの支援は、事案が起きたときだけではありません。時期ごとに、主に次のような支援を行います。

事案発生の連絡を受けた時点では、概要はわかっても、詳細まではわからないことがほとんどです。それでも、対応方針を決める打ち合わせまでの短い時間に、私が必ず調べていることがあります。

1つ目は、その企業が過去に起こした危機事案と、そのときの世間の反応です。対応がうまくいったかどうかにかかわらず、「世間からどう見られてきた企業なのか」を知ることで、今回の対応で気をつけるべき点が見えてきます。

具体的には、過去の報道、検索結果、SNS上の言及を確認します。特に見るのは、当時どんな点が批判されたのか、謝罪や再発防止策がどう受け止められたのか、そして今回の事案と結びつけられそうな共通点があるかどうかです。

2つ目は、他社で起きた似た事案の対応と、世間の反応です。似た事案でどんな批判が出たかを知れば、今回起こりそうな反応をある程度予測できます。他社の経験を、自社の教訓として生かすわけです。

このとき見るのは、事案の内容よりも「対応のどこで世間の反応が変わったか」です。公表のタイミング、最初の説明の言葉、続報の出し方など、同じような事案でも対応しだいで結果は大きく変わります。

時間に余裕があれば、就職・転職サイトの口コミも確認します。現役社員や元社員の声には、社内の雰囲気や組織の体質が表れていることが多く、対応方針を考えるうえで参考になります。

たとえば「上の意見に逆らえない」「問題があっても報告しにくい」といった声が目立つ企業では、事案が明らかになった後に、社員や元社員による投稿で新たな事実が出てくることも想定しておく必要があります。

時間に余裕があれば、就職・転職サイトの口コミも確認します。現役社員や元社員の声には、社内の雰囲気や組織の体質が表れていることが多く、対応方針を考えるうえで参考になります。

たとえば「上の意見に逆らえない」「問題があっても報告しにくい」といった声が目立つ企業では、事案が明らかになった後に、社員や元社員による投稿で新たな事実が出てくることも想定しておく必要があります。

クラッドでは、SNSリスクモニタリングツール「AI-mining」や有人監視代行サービスで、SNS上の投稿を収集・分析できます。AI-miningは、AIで投稿の論調を分析し、リスクの兆候を検知するツールです。感覚ではなくデータで世間の反応を確かめられるため、対応方針を判断する材料になります。

過去に危機事案を起こしたことがある企業は、厳しい反応を覚悟して対応に臨む必要があります。私が最初に過去の事案を確認するのは、このためです。

企業側は「かなり前のことなので、もう忘れられている」と考えがちです。しかし実際には、過去の事案はほぼ確実に掘り起こされます。今回の事案と内容が違っていても、過去の事案とセットで語られ、「この会社の体質」として受け止められてしまいます。

掘り起こされる経路はさまざまです。社名で検索すれば過去の報道が表示されますし、ニュースサイトのアーカイブも残っています。SNSでは当時の投稿やまとめ記事が再び共有され、報道でも「過去にも〇〇の問題があった」と経緯が紹介されます。

同じような事案を繰り返した場合は、さらに厳しくなります。「前回の反省はなかったのか」「改善策は意味がなかったのではないか」と追及され、対応の難しさは一気に上がります。

2016年、ある大手自動車メーカーで、軽自動車の燃費試験をめぐる不正が明らかになりました。同社は2000年代にもリコールに関わる不祥事を起こしており、報道ではその後の企業風土改革がなぜ実を結ばなかったのかが大きく問われました。

外部の専門家による特別調査委員会は、法令と異なる方法での測定が遅くとも1991年ごろから約25年間続いていたと認定しました。そのうえで、開発部門だけでなく、経営陣を含む会社全体の問題だと指摘しています。

参考：同社 適時開示資料「燃費不正問題に関する調査報告書の概要」（2016年8月2日）
https://www2.jpx.co.jp/disc/72110/140120160802465729.pdf

参考：BUSINESS LAWYERS（2016年）
https://www.businesslawyers.jp/articles/33

この事例が示すのは、再発した時点で、世間の関心が「何が起きたか」から「なぜ繰り返すのか」へ移るということです。前回の再発防止策が実際にどう機能していたのかを、具体的に説明できなければ信頼は戻りません。

過去の事案が掘り起こされることを前提に、平時のうちに次の項目を整理しておくと、有事の初動が早くなります。

炎上や失敗会見の原因をたどっていくと、多くの場合「自社都合」に行き着きます。自社都合とは、被害を受けた方や世間の受け止め方よりも、自社の事情や立場を優先してしまう考え方のことです。悪気がなくても、説明の順番や言葉の選び方ひとつで、世間には「反省していない」と受け取られてしまいます。ここでは、自社都合がなぜ批判を招くのかを実際の事例で確認したうえで、言い回しの言い換え例と、発信前に確認したいポイントを紹介します。

「失敗会見」と呼ばれるケースの多くは、企業の認識と世間の受け止め方のズレが「違和感」として表に出て、炎上につながっています。このズレを生む一番の原因が、自社の事情を優先した「自社都合」の考え方です。

日本の社会は、企業に重い責任を求め、真摯な反省と再発防止を期待します。言い訳を嫌う傾向も強いため、自社都合の説明は「反省していない」「責任から逃げている」と受け取られやすくなります。

過去の事案にも今回の事案にも、被害を受けた方や迷惑をこうむった方がいます。ニュースを見て不快に感じる、今のお客様や将来のお客様もいます。その方々にとって自社の事情を優先した説明は意味を持たず、むしろ印象を悪くします

2000年、ある大手乳業メーカーの製品で大規模な食中毒が発生しました。同社は後に、事件直後の対応に手間取り、商品の回収やお客様への告知に時間がかかったため、被害が1万3,420人に及んだと振り返っています。

さらに2002年にはグループ会社で牛肉の偽装事件が起き、同社グループは2つの事件を相次いで経験することになりました。

参考：同社 活動報告書（2014年）
https://www.meg-snow.com/csr/report/pdf/2014/all.pdf

参考：同社 活動報告書（2015年）
https://www.meg-snow.com/csr/report/pdf/2015/all.pdf

原因の確認や社内の調整を優先して公表を遅らせることも、外から見れば自社都合です。この事例が示すように、初動の遅れは企業の評判だけでなく、被害そのものを広げてしまいます。危機管理コンサルが、事実がそろう前でも「わかっていること」を先に伝えるよう助言するのは、このためです。

とはいえ、すべてを無条件に謝ればよいわけではありません。大切なのは、反省をきちんと示しながら、事案が起きた背景には考慮すべき事情があると理解してもらうことです。この両立が、企業の信頼を守ることにつながります。

ポイントは、伝える順番です。まず被害を受けた方へのお詫びと、確認できている事実を伝えます。そのうえで、原因や背景を説明します。背景の説明が先に来ると、どれだけ正しい内容でも言い訳に聞こえてしまいます。

謝罪文や会見では、悪気のない言葉が自社都合に聞こえることがあります。よくある言い回しと、伝わりやすい言い換えの例です。

発信の前に、次の点を確認してみてください。

• ・被害を受けた方への言葉より、自社の説明が先になっていないか
• ・「過去のこと」「一部の社員のこと」として、責任を小さく見せていないか
• ・原因を取引先や外部の要因だけに求めていないか
• ・社内の事情（忙しさ、慣習など）を理由として前面に出していないか
• ・再発防止策を具体的に示せているか

事案が起きると、どうしても切羽詰まった状況になります。それでも「今の対応は自社都合になっていないか」と一度立ち止まることが、とても大切です。これは、私が危機管理コンサルとして最も多く助言しているポイントでもあります。

正直にお伝えすると、この点を何度ご説明しても受け入れていただけず、結果として炎上や失敗会見につながってしまったこともあります。それだけ、当事者の立場から自社都合に気づくのは難しいことなのです。

自社都合に当事者が気づきにくいのは、担当者の能力の問題ではありません。社内で判断を重ねる仕組みそのものに、内向きになりやすい理由があります。

• 決裁の段階を上がるたびに、表現が無難で守りの言葉に変わっていく
• 法的な正確さを優先して、言葉が硬く、冷たく聞こえるようになる
• 社内の前例や慣習に合わせて、世間の感覚とのズレに気づきにくくなる

外部の危機管理コンサルは、こうした社内の流れの外から、対応を見直すことができます。

危機管理コンサルは、企業の内部に属さない外部の人間です。だからこそ「世間からどう見えるか」「その説明は本当に通用するか」を冷静に示せます。当事者意識が強くなるほど、社内の判断は内向きになりがちです。第三者の視点が入るかどうかで、対応の質は大きく変わります。

外部の視点の重要性は、不祥事の調査の場面でも広く認められています。日本弁護士連合会は2010年に「企業等不祥事における第三者委員会ガイドライン」を公表し、企業から独立した委員だけで構成する委員会のあり方を示しました。今では、大きな不祥事の後に第三者委員会を設けることが一般的になっています。

参考：日本弁護士連合会「企業等不祥事における第三者委員会ガイドライン」（2010年7月15日、同年12月17日改訂）
https://www.nichibenren.or.jp/document/opinion/year/2010/100715_2.html

第三者委員会が担うのは、事実関係と原因の調査です。一方で危機管理コンサルは、謝罪や説明といった「発信と対応」の面で、外部の目を入れる役割を担います。

危機管理コンサルは、これまで数多くの事案に関わってきています。どんな対応が炎上を招いたか、どこで世間の反発が強まるか、どんな説明なら受け入れられやすいか。事案をまたいで積み重ねた知見が、対応のズレを防ぎ、リスクを小さく抑えることにつながります。

たとえば、情報の出し方もその一つです。調査の進み具合に合わせて少しずつ公表した結果、発表のたびに新しい事実が加わり、「まだ隠しているのでは」と受け止められてしまうことがあります。先の大手自動車メーカーの事例でも、行政への報告のたびに新たな事実が明らかになりました。わかっている事実と、わかっていないことを分けて示し、次の発表の予定を伝える。こうした進め方は、経験から身につくものです。

危機対応の現場には「本当は言うべきだが、社内では言いにくいこと」があります。たとえば、経営トップの発言や、長く続いてきた社内の慣習についての指摘です。外部の立場だからこそ、耳の痛いことも率直にお伝えできます。

外部の評価は、社内を説得する材料にもなります。クラッドの支援を受けている日本郵船株式会社様からは、SNS運用について感覚的な報告ではなく、専門家の評価として根拠を持って社内に報告できるようになったという声をいただいています。

危機管理コンサルは、依頼すればそれだけで効果が出るものではありません。同じコンサルでも、相談するタイミングや情報の渡し方、助言の受け止め方によって、対応の結果は大きく変わります。ここでは、これまで多くの企業を支援してきた経験から、コンサルの力を引き出すための4つのポイントを紹介します。クラッドの導入事例もあわせてお伝えします。

大きく炎上してからでは、打てる手が限られます。批判の投稿が出始めた段階や、社内で問題が見つかった段階で相談すれば、ボヤのうちに収める選択肢が広がります。

株式会社ニップン様は、第三者から投稿についての指摘を受けたことをきっかけに、早期発見・早期対応の体制づくりを進めました。リスクモニタリングと社員研修を組み合わせた結果、社内では「迷ったら事前に確認する」意識が定着し、SNSの企画や投稿についての事前相談が増えたそうです。

相談の際は、次の情報があると状況を早くつかめます。

• ・事案の概要（いつ、どこで、何が起きたか）
• ・確認できている事実と、まだわかっていないこと
• ・被害を受けた方の有無と状況
• ・SNSやメディアでの反応（投稿のURLやスクリーンショット）
• ・過去に似た事案があったかどうか
• ・社内の対応状況と、判断を下す責任者

すべてそろっていなくても問題ありません。わからない点は「わからない」と伝えていただければ、何から確認するかを一緒に整理します。

外部の視点を入れる意味は、社内とは違う見方を知ることにあります。助言が社内の考えと違うときこそ、その理由を聞いてみてください。違和感の正体がわかれば、世間とのズレに気づくきっかけになります。

そのためには、コンサルの意見を担当者だけで止めず、判断する経営層に直接届けることが大切です。対策会議にコンサルが同席し、経営層と直接話せる場を設けると、助言が判断に生かされやすくなります。

事案が起きてから初めて相談すると、事業の内容や過去の経緯を共有するところから始めることになります。平時から関わっていれば前提がそろっているため、すぐに対応を始められます。

株式会社アデランス様では、社内の月次会議にクラッドのコンサルタントが出席し、前月のリスク投稿について報告しています。単なる報告にとどまらず、取るべきアクションの提案や参考になる他社事例も共有しており、対応に迷う投稿があればすぐに相談できる体制になっています。

危機管理コンサルは、有事に自社の判断を左右する存在です。一方で、支援の範囲や得意な分野は会社によって大きく異なります。いざというときに「この内容は対応できない」とならないよう、次の4つの観点で比較しましょう。

SNSの炎上は、テレビや新聞の報道とは広がり方が違います。投稿が拡散するにつれて、批判の矛先が商品から企業の対応へ、さらに経営の姿勢へと移っていくこともあります。こうした変化を経験しているコンサルであれば、次に何が起こりそうかを先読みした助言ができます。

実績を確認するときは、件数よりも中身を見ることが大切です。自社と近い業種や似た事案を支援した経験があるか、守秘義務の範囲でどのように対応したのかを具体的に説明してもらいましょう。あわせて、炎上は夜間や休日にも起こるため、緊急時に誰へどう連絡すればよいのかも確認しておくと安心です。

対応方針を決めるには、感覚ではなく、投稿データにもとづいて世間の反応をつかむ必要があります。投稿の量だけでなく、誰が、何に対して批判しているのかまで分析できるかどうかで、状況判断の確かさが変わります。

確認したいのは、どのSNSやサイトを収集の対象にしているか、投稿の論調をどのように分析しているか、そして報告に対応策の提案まで含まれているかです。投稿件数の推移を報告するだけでは、何を説明すべきかの判断材料にはなりません。

有事の対応だけでなく、マニュアルやガイドラインの整備、社員研修、対応訓練など、炎上を防ぐ取り組みまで相談できると、体制づくりを一貫して進められます。

平時から関わっている相手であれば、有事にも事業の内容や過去の経緯を一から説明する必要がありません。平時の支援と有事の助言を、同じ担当者やチームが担うかどうかも確認しておきましょう。

炎上の内容によっては、投稿の削除請求や発信者情報の開示請求、損害賠償などの法的な対応が必要になります。危機管理コンサルは世間の受け止め方への対応を、弁護士は法的な対応を担うため、両者が役割を分けて動けることが大切です。

法的な論点が出てきたときにどう進めるのか、自社の顧問弁護士と情報を共有しながら対応できるのかを、事前に確認しておくと安心です。

ここまでの4つの観点を、問い合わせの際にそのまま使える質問にまとめました。複数の会社に同じ質問をすると、違いが比べやすくなります。

危機管理コンサルの契約形態は、主に次の3つです。

費用は、主に次の要素によって変わります。

• ・支援の範囲（助言のみか、文書の作成や会見への同席まで含むか）
• ・対応する期間と、関わりの深さ
• ・事案の規模や、報道・SNSでの広がり方
• ・SNSモニタリングなど、ほかのサービスを併用するか

クラッドのソーシャルリスク対応コンサルティングでは、体制構築や訓練のほか、ソーシャルリスニングのレポートや対応方針への助言をご提供しています。具体的な費用は、ご相談内容に応じてお見積もりします。

ここまでお伝えしてきたとおり、有事の対応の質は、平時の備えで大きく変わります。クラッドの強みは、SNSの監視、ルールづくり、訓練、そして有事の助言までを1社で一貫して支援できることです。平時から関わっているからこそ、有事には企業の事情をふまえた助言をすぐにお届けできます。

炎上を小さく収めるには、批判の兆しを早く見つけることが欠かせません。クラッドでは、目的に合わせて次の監視サービスを提供しています。

• ・SNS監視ツール「AI-mining」：
  AIで投稿の論調を分析し、リスクの兆候を検知するツールです。SNS上の投稿データをリアルタイムに収集し、リスクコンサルのサポートを受けながら運用できます
• ・有人監視代行：
  AIと人を組み合わせた24時間体制の監視サービスです
• ・なりすましバスターズ：
  自社を装う偽アカウントを監視し、対策を支援します

ある人材業界の大手企業では、AI-miningの導入により、月148時間かかっていた監視業務が月34時間まで短縮されました。

参考：クラッド導入事例：某人材業界大手企業様
https://clad.inc/socialrisk/case/case5/

公式SNSの運用ルールや、社員のSNS利用に関する規程類を整備し、炎上の火種を減らします。ルールを作って終わりではなく、策定後にどう運用し、社内に根づかせるかまでを見すえて提案します。

株式会社GSTV様では、ガイドラインの策定にあたって複数の部署が意見を出し合い、その過程を通じて組織全体のSNSへの理解が深まりました。

自社で起こりうる炎上を想定したシナリオで、対応を疑似体験するトレーニングです。経営層向けの判断演習も含め、炎上が起きたときの動き方を実際に体験できます。受講者の選択によって展開が分かれるeラーニング版も用意しています。

アサヒグループホールディングス株式会社様では、海外で炎上が起きた場合を想定し、コンサルタントと一緒に実例をもとにしたシナリオを作成しました。広報の2チームが合同で受講し、リスク対応についてチーム全員で共通認識を持てるようになったそうです。

平時と有事の両方を、この記事で紹介した視点で支援します。

批判の投稿が出始めた段階、または社内で問題が見つかった段階です。早いほど選べる対応が多くなります。平時から相談しておけば、有事にもすぐ動けます。

弁護士は削除請求や損害賠償などの法的対応を担います。危機管理コンサルは、世間の受け止め方をふまえて、対応方針や謝罪・説明の内容を助言します。法的な問題を含む事案では、両方に相談して役割を分けて進めます。

事実関係の確認と、SNS上の反応の把握です。そのうえで、発信する内容が「自社都合」になっていないかを確認します。慌てて反論すると、かえって批判が広がることがあります。

個別の投稿すべてに反応する必要はありません。投稿の量は、必ずしも世論の大きさを表しません。それよりも、批判の矛先が商品なのか、対応なのか、経営の姿勢なのかを見極め、それに合った説明を公式に行うことが大切です。

できます。ガイドラインの整備や研修、モニタリング体制づくりなど、事案が起きる前の備えから相談できます。

炎上時の相談先は、法的な対応なら弁護士、世間の受け止め方への対応なら危機管理コンサルと、役割で使い分けるのが基本です。危機管理コンサルは、過去の事案や他社の事例、SNSの反応から「世間とのズレ」を見つけ、自社都合に陥りがちな対応を正す役割を担います。

危機管理コンサルの効果を高めるポイントは、次の3つです。

• ・「ボヤ」の段階で相談する
• ・耳の痛い助言を判断材料にする
• ・平時から関わってもらう

事案が起きてから慌てるのではなく、外部の力をどう使うかを決めておくこと。それ自体が、危機管理の一部です。

クラッドでは、金融・小売・食品・飲料業界をはじめとする企業の危機対応を、危機管理広報コンサルタントが支援しています。マニュアルの整備や経営層を含めた訓練、SNSモニタリングなど、平時の体制づくりから有事の発信判断までご相談ください。